QSC-Aufsichtsrat Gerd Eickers – über unternehmerische Risiken

Gerd Eickers, einer der beiden Gründer der QSC AG und heutiges Aufsichtsratsmitglied„Die beste Förderung ist ein Auftrag.“

Gerd Eickers, einer der beiden Gründer der QSC AG und heutiges Aufsichtsratsmitglied, findet Risikobereitschaft für ein Unternehmen unabdinglich – vorausgesetzt man weiß, die Risiken überschaubar zu halten.

Herr Eickers, bevor Sie zusammen mit Dr. Bernd Schlobohm 1997 QSC gegründet haben, waren Sie bei der Thyssen-Gruppe in leitenden Funktionen tätig. Warum haben Sie den Konzern verlassen und ein eigenes Unternehmen gegründet?

Eickers: Ich hatte schon lange vor, mich selbstständig zu machen – schon bevor ich bei Thyssen angefangen habe, und das war auch dort bekannt. Als dann bei Thyssen die Entscheidung anstand, sich aus der Telekommunikation zurück zu ziehen und die aufgebauten Aktivitäten zu verkaufen, war der Zeitpunkt für die Selbstständigkeit günstig.

QSC ist als Beratungsgesellschaft gestartet. Wollten Sie zunächst vorsichtig beginnen und dann Schritt für Schritt weitergehen?

Eickers: Nein. Wir wollten von Anfang an ein Dienstleistungsunternehmen sein, das auf Basis langfristiger Kundenverträge laufende Umsätze produziert. Die Beratungstätigkeit brachte den schnellsten Cashflow für das Startkapital. Hinzu kam, dass die Zeit damals reif war für diesen Schritt. Der Telekommunikationsmarkt stand kurz vor der Liberalisierung, und wer in den Markt gehen wollte, musste irgendwann mal Netze und Organisationen aufbauen – und dabei konnten wir ganz gut helfen.

Sie haben sehr früh auf DSL gesetzt …

Eickers: Es gab seit Jahren in Fachkreisen eine Diskussion über DSL, doch in Deutschland reagierte man sehr zögerlich, da nahezu flächendeckend ISDN eingeführt war und die Telekom ISDN favorisierte. Dass DSL auf Kupferleitungen sehr gut läuft, war auch der Telekom bekannt, doch DSL passte nicht in deren Geschäftsmodell. Und das war unsere Chance.

War die Entscheidung für DSL nicht riskant?

Eickers: Nein, die einzige Unsicherheit war: Wie kompatibel ist DSL mit anderen Diensten? Da gab es aber in den USA bereits entsprechende Erfahrungen.

Und die vertraglichen Voraussetzungen waren alle gegeben. Als angehender Telefon-Carrier mussten wir zunächst einen Vertrag mit der Telekom abschließen, um die Netze zusammenzuschalten. Quasi nebenbei schlossen wir noch einen weiteren Vertrag mit Option zur Entbündelung der Teilnehmeranschlussleitung.

Zu unserer Überraschung war in diesem Vertrag schon alles vorgegeben, was man brauchte, um mit hoher Geschwindigkeit über die Kupferleitung Daten zu übertragen. Mit diesem Vertrag konnte man viel mehr anfangen, als damals von den Unternehmen mit reiner Telefonie umgesetzt wurde.

1999 erfolgte die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft. Weshalb dieser Schritt?

Eickers: Das war in erster Linie eine Frage der Finanzierung. Eigentlich wollten wir unsere Geschäftsidee zuerst nur in Köln ausprobieren.

Unser damaliger und heutiger Hauptinvestor sagte uns dann: „Wenn ihr das in Köln hinkriegt, dann wird jemand mit viel Geld kommen und diese Leistung deutschlandweit anbieten. Ihr habt dann zwar die Pionierarbeit geleistet, aber das Ergebnis wird jemand anders davongetragen.“

Das war der Punkt, an dem wir uns überlegt haben: Entweder wir lassen es bleiben, oder wir versuchen selber eine Finanzierung hinzubekommen.

QSC positioniert sich als „bundesweiter Telekommunikationsanbieter mit eigenem Netz“. Birgt ein eigenes Netz nicht auch viele Risiken?

Eickers: Das Risiko liegt darin, dass man einen hohen Fixkosten-Block füllen muss. Wenn allerdings das Netz soweit ausgelastet ist, dass es sich trägt, hat man natürlich unschlagbare Grenzkosten.

Darüber hinaushaben wir durch eine Kooperation noch ein paar intelligente Wege gefunden, wie sich diese Fixkostenaufteilen lassen und wie man trotzdem die Kontrolle behält.

Wie haben Sie die Risiken beim Netzausbau überschaubar gehalten?

Eickers: Beim Ausbau galt der Grundsatz: „Network follows Customer.“ Wir haben also nicht auf der grünen Wiese ein Netz gebaut und gehofft, dass Kunden kommen, sondern wir haben erst geguckt, wo Kunden sind, und dann das Netz gebaut.

Im Nachhinein waren wir auch gut beraten, nicht eine weitgehend auf Fremdkapital fußende Finanzierung anzustreben. Viele andere Unternehmen haben damals während der sogenannten Internetblase bis Anfang 2000 Fremdkapital dazu genommen, um noch schneller wachsen zu können. Das hat dann allerdings beim Platzen der Blase zu deren Untergang geführt.

Was muss man riskieren, um im Wettbewerb gegen den ehemaligen Monopolisten Deutsche Telekom der Bessere zu sein?

Eickers: Wir wagen es, schneller Entscheidungen zu treffen, was aber nicht bedeutet, dass wir Risiken außer Achtlassen. Entscheidungswege und Verträge sind im Mittelstand einfach kürzer und weniger umständlich als in einem Großkonzern.

Das Problem bei einem Großkonzern ist zudem, dass viele Leute in einer bestimmten Technologie groß geworden und Neuem nicht aufgeschlossen sind.

Verglichen mit dem Tanker Telekom sind wir ein wendiges Schiff, das auch bereit ist, neues Fahrwasser zu erkunden. Für viele Kunden ist das genau der Grund, warum sie sich für uns entscheiden:

Weil wir flexibler und schneller sind und weil wir mit neuen Techniken und neuen Lösungen vorangehen. Wir arbeiten sehr eng mit unseren Kunden zusammen, bieten optimalen Service und verstehen besser, was der Kunde eigentlich möchte.

Gibt es ein Projekt, auf das Sie besonders stolz sind?

Eickers: Das war unser erstes Projekt im Kölner Mediapark, als wir die Kupferleitung mit Heftzwecken über der Tür bis zum Schreibtisch verlängert haben. Da kamen Übertragungsraten von 2 Mbit/s raus, das konnte sich damals niemand vorstellen.

Wie wichtig ist Risikobereitschaft generell für ein Unternehmen?

Eickers: Risikobereitschaft kann bedeuten, alles auf eine Karte zu setzen – mit der Alternative zu gewinnen oder zu verlieren. Risiko dieser Art ist sicherlich nicht erforderlich. Wir brauchen Risikobereitschaft in dem Sinne, etwas Neues auszuprobieren und neue Geschäftsfelder zu erschließen oder nicht funktionierende Geschäftsmodelle zu verändern. Ein solches Risiko ist unabdinglich.

Wie risikobereit dürfen die Mitarbeiter sein?

Eickers: Die dürfen nicht nur, die müssen risikobereit sein, wenn es um das Wohl des Unternehmens geht. Wir müssen immer wieder bereit sein, Neues zu akzeptieren, also neue Techniken anzunehmen. Ansonsten bleibt das Unternehmen irgendwann stehen und wird von anderen überholt.

Auch um unserer Vorreiterrolle im Telekommunikationsmarkt gerecht zu werden, müssen wir unsere Mitarbeiter ermutigen, risikobereit zu sein. Dazu gehört auch, dass man eine gewisse Fehlertoleranz zeigt, wenn jemand etwas Neues ausprobiert hat. Und dass man bereit ist, etwas zu lernen.

Was kann man tun, um das Risiko bei Unternehmensgründungen zu mindern?

Eickers: Wenn wir von Leuten hören, dass sie sich selbstständig machen wollen, schauen wir immer gern, wie wir helfen können. Die beste Förderung, die man geben kann, ist ein Auftrag, damit man am Anfang durchstarten kann. Das hat auch uns als Start-up sehr geholfen. Das ist besser als jedes Fördermittel und jeder Gründerkredit.

Mit Blick auf die Zukunft – wo liegen die Chancen, wo die Risiken für QSC?

Unsere Chancen liegen eindeutig bei den Geschäftskunden im Mittelstand. Wenn wir dort unseren Service und unsere Innovationen anbringen, ist dort auch in der Zukunft Platz für uns.

Risiken sehe ich weniger in der Technik und mittlerweile auch kaum noch in den Finanzmärkten, sondern am ehesten in Politik und Regulierungsfragen. Da wird manchmal versucht, das eine oder andere politisch motiviert und ohne wirtschaftlichen Sachverstand durchzusetzen.

In der Netzinfrastruktur wird sich sicherlich immer mehr in Richtung Glasfaserkabel tun. Das ist aber ein sehr langfristiger Trend, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch dort den Anschluss nicht verpassen werden.

Das Interview wurde erstmals im QSC-Kundenmagazin BQB, Ausgabe 4 (2010), veröffentlicht.

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    Marco Westermann sagt:

    Sehr geehrter Herr Eikers,

    diese Firma habe ich nicht gegründet, ich habe vor mehr als 10 Jahren jedoch in sie investiert. Die Familiekasse sozusagen den Händen der QSC Macher anvertraut, stets im festen Glauben bei QSC richtig zu sein.

    Jedoch wird nach all den Jahren klar, dass das eine ganz falsche Entscheidung war. Seit 2010 erfindet sich QSC in immer neuen Transformationen und Innovationen neu. Man ist überall Cloudleader, nur nicht im Umsatz.

    Was sagen Sie zu den bisherigen Verfehlungen der QSC AG? Hat sich QSC mit dem Netz verspekuliert und droht uns nach der gescheiterten Verhandlung mit United Internet nun die baldige Insolvenz?

    Fassen wir zusammen:
    – Aktienkurs desaströs abgestürzt
    – Umsatzrückgang nicht aufzuhalten
    – Gewinne brechen weg
    – Verluste vorprogrammiert
    – Dividendenzahlung aus der Substanz
    – Hohe Fluktuation im Vorstand, großzügige Abfindungen und Gleichgültigkeit bei Vertragsgestaltungen
    – Kapital das nicht investiert werden kann
    – Ein CEO, der der Sache nicht gewachsen ist

    Sie selbst sind Großaktionär und haben enorm viel Vermögen durch die Arbeit der QSC Manager verloren. Ihr Festhalten an Herrn Dr. Schlobohm ist beachtlich. Werden Sie den Vorstand auf der HV entlasten?

    Seien Sie mal ganz ehrlich, wie verkauft Ihnen Herr Dr. Schlobohm diesen Schlamassel ? Und warum lösen Sie sich nicht von ihm? Als CEO hat er dem „kleinen“ Hermann eine unlösbare Baustelle hinterlassen, die Sanierung wird auch mit einem neuen Finanzvorstand nicht einfacher. Es ist gegenüber dem CEO Hermann jetzt nicht fair, dass er die ganze Kritik abbekommt. Herr Dr. Schlobohm verantwortet meiner Meinung nach diese Schieflage.

    Wie viele Jahre möchten Sie noch investiert bleiben und plant man irgendwie nicht für die Familie vor? Sehen in der derzeitigen Telko-Konsolidierung noch eine Chance für einen Exit oder haben Sie Ihr Investment schon abgeschrieben?

    Ein Schreiben vom Kleinaktionär an den Großaktionär.

    MfG
    Marco Westermann

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