Zwischenruf im Echoraum! Müssen Führungskräfte „Marken“ werden?

Führungskräfte

Bild: Shutterstock / Yuganov Konstantin

Die Managementberaterin und Buchautorin Barbara Liebermeister fordert Führungskräfte dazu auf, sich zu Persönlichkeitsmarken zu entwickeln – und erntet dafür heftigen Widerspruch. Zu Recht! Denn die Herausforderungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mit tradierten Menschenbildern meistern.

An dieser Stelle empfehlen und kommentieren Analysten von PAC regelmäßig Web-Beiträge exklusiv für die Leser von Digitales-Wirtschaftswunder.de. Heute im Fokus: „Digitalisierung braucht gute Chefs“, ein Beitrag von Barbara Liebermeister bei wiwo.de.

Barbara Liebermeister ist Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter und Autorin des im März erscheinenden Buchs „Digital ist egal – Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“. Doch in ihrem Beitrag präsentiert sie ein eher altbackenes Organisations- und Menschenbild.

Dabei ist die von ihr vorgenommene Bestandsaufnahme zu Beginn des Artikels  überwiegend nachvollziehbar: Abteilungs- und unternehmensübergreifende Teamarbeit gewinnt an Bedeutung, Führungskräfte können in der schnelllebigen Entwicklung nicht mehr auf Wissensvorsprung bauen, Planungszeiträume werden kürzer, vordefinierte Lösungen gibt es immer weniger.

Starke Führungskräfte „Marke Mama“?

Alles richtig – und nun? Anstatt mehr Selbstorganisation auf Seiten der Mitarbeiter fordert Barbara Liebermeister starke Führungskräfte „Marke Mama“, die sich mit den Mitarbeitern am Rockzipfel stürmischen Zeiten entgegenstellen. In dem sie „Werte“ vorleben und eine souveräne Haltung einnehmen, sollen die Führungskräfte aus Ihrer Sicht „Persönlichkeitsmarken“   entwickeln – ähnlich klassischer Marken in der Industrie wie BMW oder Audi mit Slogans wie „Vorspruch durch Technik“ oder „Freude am Fahren“,  die den verunsicherten Mitarbeitern Halt und Orientierung geben.

Beim Lesen des Artikels kamen mir markante Unternehmerpersönlichkeiten und Familienunternehmen zu Beginn oder Mitte des 20 Jahrhunderts wie Steiff, Henkel oder Haribo in den Sinn. Diese Charaktere liefern sicher Stoff für packende Geschichten, lassen sich aber nicht auf die heutige Unternehmensrealität übertragen. Gerade angesichts der von Frau Liebermeister vorgenommenen Bestandsaufnahme muss die Forderung nach der Entwicklung von Persönlichkeitsmarken in einer völligen Überforderung der ohnehin verunsicherten Führungskräfte münden.

Erfolgreiche Führung hat nichts mit der Chef-Persönlichkeit zu tun

Gut, dass Siegfried Lautenbacher seinen Widerspruch einlegte. Der Unternehmer und Vordenker zum Thema „Social Business“ wäre ein schönes Beispiel für die von Frau Liebermeister geforderten Persönlichkeitsmarken. Stattdessen stellt er in seiner lesenswerten Replik heraus, dass erfolgreiche Führung in der agilen Wirtschaft nichts mit der Chef-Persönlichkeit zu tun hat und idealerweise entpersonalisiert werden sollte.

Stimmt: Denn wenn angesichts der zunehmenden Marktdynamik die klassische Steuerung nicht funktioniert, dann sollte man nicht die Persönlichkeit der Steuermänner, sondern das Steuerungssystem auf den Prüfstand stellen.

Warum der Anspruch „Manager müssen sich als Vorbild oder Marke positionieren“ ein Widerspruch an sich ist, in der Konsequenz nur Verlierer generiert und Mitarbeiter infantilisiert, zeigt zudem ein sehr klarer und gleichermaßen unterhaltsamer Beitrag von Lars Vollmer bei intrinsify.me.

Laut dem Experten in Sachen „Neue Arbeit und moderne Unternehmensführung“ generiert dieser Anspruch nur „Businesstheater“ , bei dem die Manager auf der einen Seite so tun, als würden sie bestimmte Werte (die sie nicht zwingend teilen) leben und auf der anderen Seite die Mitarbeiter vorgaukeln, dass sie die Manager als Vorbild akzeptieren.

Lars Vollmers abschließendem Credo schließe ich mich gerne an: „Dieser schauspielerische Akt hält Führungskräfte wie Mitarbeiter nur von dem ab, was sie eigentlich tun sollten: Ihre Arbeit!“

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf Digitales-Wirtschaftswunder.de, dem Themenblog der QSC AG

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