Zwischenruf im Echoraum: Brauchen wir ein „agiles Mindset“?

Die agile Revolution scheint (vorerst) abgesagt und die Ursachensuche hat bereits begonnen. Im Zentrum einer kontrovers geführten Fehlerdiskussion steht dabei das „agile Mindset“. Während es die einen schmerzvoll vermissen, halten es die anderen für eine Mogelpackung. Anstatt agile Mindsets einzufordern, so deren Kritik, sollten sich die agilen Berater besser mit Organisationsentwicklung beschäftigen. Aber: Eine Veränderung des Denkens und eine Veränderung der Dinge lassen sich nicht losgelöst voneinander betrachten.

Um „agile Mindsets“ entspannt sich eine kontroverse Diskussion. Sind sie für den Erfolg agiler Projekte zwingend notwendig? Bild: © istock.com / Peshkova

Um „agile Mindsets“ entspannt sich eine kontroverse Diskussion. Sind sie für den Erfolg agiler Projekte zwingend notwendig? Bild: © istock.com / Peshkova

An dieser Stelle kommentiert Dr. Andreas Stiehler, der als freiberuflicher Analyst, Kolumnist und Berater unter anderem für PAC tätig ist, regelmäßig Web-Beiträge exklusiv für die Leser des QSC-Blogs. Im Fokus dieses Beitrags: „Stoppt Agilität“ von André Claaßen und „Die agile Bewegung ist gescheitert!“ von Peter Pröll.

 

Die agile Revolution ist abgesagt, Kritik am „agil-industriellen Komplex“

Der Agilitätshype scheint vorüber und Ernüchterung macht sich breit, in den Unternehmen wie in der Beraterszene. Man mag dies bedauern, ich finde es gut. Denn in gleichem Zuge nimmt auch die Anzahl der (selbst-)kritischen und reflektierten Beiträge zu diesem Thema zu. Anstatt sich weiter gegenseitig am Hohelied der „Agilität“ zu berauschen, wird wieder mehr miteinander und um die Sache gestritten.

So fordert der Berater André Claaßen angesichts der zunehmenden Frustration ein „Stoppt Agilität“ – und meint damit das Überstülpen des Agilitätsbegriffes und der agilen Methoden auf alle nur denkbaren Vorgänge in den Unternehmen. In diesem Zusammenhang verweist er auf eine Kritik von Martin Fowler, einem der Erstunterzeichner des „Agilen Manifests“, der einen „agil-industriellen Komplex“ beklagt. Auch in Deutschland, dem „Land der Abschlüsse und Zertifikate“ – so beobachtet Claaßen – laufen die „Werbemaschinen“ der großen Beratungshäuser längst auf Hochtouren.

Kurzum: Die Unternehmen klammern sich an Begriffe und Zertifikate – und bewegen sich damit weg von den eigentlichen Problemen. Tatsächlich werden laut dem Berater agile Methoden oft als Gegenstück zum Wasserfallmodell propagiert, welches aber in dieser Reinform nie wirklich praktiziert worden sei. Lösungsorientierte und kundenorientierte IT-Verantwortliche hätten schon immer Rückkopplungen, Schleifen und Iterationen eingebaut.

 

Forderung nach „agilen Mindsets“ wird laut

Vor diesem Hintergrund verweist André Claaßen schließlich auf die Notwendigkeit eines agilen Mindsets. Darunter versteht er eine Haltung, die zur Umsetzung der im Agilen Manifest skizzierten Werte und Prinzipien notwendig, aber in vielen vermeintlich agilen Teams, denen agile Methoden nur übergestülpt wurden, nicht vorhanden sei. Konkret nennt er die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen und die eigene Arbeitsweise zu reflektieren, Wissen ebenso wie Erfolg zu teilen und Verantwortung zu übernehmen. Unter dem Strich lese ich aus seinem Beitrag den Wunsch nach einer Rückkehr zur Lösungs- und Kundenorientierung, den ich grundsätzlich teile.

Tatsächlich ist André Claaßen mit seiner Forderung nach einem agilen Mindset nicht allein. Die renommierte Karriere- und Managementberaterin Svenja Hofert veröffentlichte im letzten Jahr sogar ein Buch mit dem Titel „Das agile Mindset“. Darunter versteht sie ein bewegliches Denken, bei dem der Kontext einbezogen, andere Denkweisen akzeptiert und eigene Glaubenssätze regelmäßig hinterfragt werden. Der Personalberater Reinhard Potzner griff diesen Ansatz auf und stellt einen ganzen Kriterienkatalog vor, um das „agile Mindset“ von Führungskräften nach drei Dimensionen (Beziehung zu Kunden, zum Team und zu sich selbst) einzuschätzen.

 

Agile Mindsets als Mogelpackung?!

Die zunehmende Forderung nach einem agilen Mindset bei Mitarbeitern und Führungskräften erfährt allerdings auch heftigen Gegenwind – zum Beispiel durch Peter Pröll. Ähnlich wie André Claaßen sieht der Organisationsberater die agile Bewegung in einer Sackgasse, kommt in seiner Analyse jedoch zu einem ganz anderen Schluss. Der Versuch, agiles Arbeiten in Unternehmen zu etablieren, muss aus seiner Sicht zwangsläufig scheitern, weil die agilen Prinzipien denen tayloristisch geprägter Unternehmen diametral entgegenstehen.

Ein agiles Mindset, wie es viele „Agilistas“ einforderten, hält er vor diesem Hintergrund für eine Mogelpackung – eine „Hypnose“, die inzwischen so gut funktioniere, dass es sogar Coaches für die Aneignung eines agilen Mindsets gäbe. Tatsächlich aber brauche man dieses gar nicht. „Das Geheimnis der Konflikte, über die man bei dem Versuch agil zu arbeiten tagtäglich stolpert, liegt in unterschiedlichen Prinzipiensätzen. Fertig. Aus. Es ist so simpel.“

Nach dieser Feststellung holt Peter Pröll schließlich zum Rundumschlag aus: Der größte Betrug der agilen Berater bestehe darin, den Kunden immer noch zu verkaufen, dass eine agile Transformation in einem klassisch-tayloristischen Unternehmen funktionieren könne. Ein fehlendes agiles Mindset würde dann als „Generalausrede“ dafür herhalten, dass die agile Transformation doch nicht wie geplant klappe.

Für agile Coaches und Berater, so schlussfolgert er, sei es nun an der Zeit, sich mit „Organisationsphysik, Unternehmensführung und Organisationsentwicklung zu beschäftigen.“ In diesem Zusammenhang preist er die Prinzipien des „BetaCodex“, die im klaren Gegensatz zum tayloristischen Ansatz und im Einklang mit dem „Agilen Manifest“ stünden.

 

Agile Berater sollten sich mit Organisationsentwicklung beschäftigen

Peter Prölls Forderung nach einer verstärkten Beschäftigung mit der Organisationsentwicklung finde ich richtig und wichtig. Tatsächlich reicht es nicht aus, nur ein „agiles Mindset“ einzufordern, wenn die Organisation diesem entgegenwirkt. Genau das passiert allerdings heute in den meisten Unternehmen. So wird allenthalben mehr Eigenverantwortung propagiert, obwohl die Strukturen hierfür überhaupt nicht ausgelegt sind. Bei der Organisation bleibt alles beim Alten, während die Kosten und Risiken des agilen Wandels meist einseitig zu Lasten der Mitarbeiter verteilt werden. Die Hays-Wissensarbeiterstudie liefert hierfür klare Belege.

Allerdings störe ich mich an der Vehemenz, mit der in Prölls Beitrag die Prinzipien des BetaCodex als Allheilmittel angepriesen und in gleichem Zuge andere Denkansätze verworfen werden. Dabei halte ich die BetaCodex-Prinzipien für durchaus richtungsweisend und bedenkenswert. Die im Beitrag angeführten Referenzen – darunter Toyota, dm-drogeriemarkt oder Schwedische Handelsbanken – belegen zudem, dass es sich damit auch in der Praxis erfolgreich arbeiten lässt.

 

Ein Allheilmittel zur Lösung des Ambidextrie-Problems gibt es freilich nicht

Doch all die genannten Unternehmen haben auch Wettbewerber, die mit alternativen Ansätzen bislang erfolgreich im Wettbewerb bestehen. Ein Patentrezept für den digitalen Wandel, so meine Überzeugung, gibt es nicht. Vielmehr muss jedes etablierte Unternehmen seinen eigenen Weg finden, wie es einerseits das zumeist nach tayloristischen Maßstäben organisierte Kerngeschäft sichert und andererseits die neuen Themen, die einen agilen Angang erfordern, richtig adressiert.

Die Hays-Ambidextrie-Studie illustriert die Schwierigkeiten der Unternehmen bei dem Versuch, diese Beidhändigkeit (in Fachkreisen auch „Ambidextrie“ genannt) herzustellen. Und ganz egal, ob man als Unternehmen zu diesem Zweck Digital Labs (aus-)gründet oder Linien- und Projektorganisation unter einem Dach bündelt: Konflikte an den Schnittstellen sind vorprogrammiert.

 

Die Veränderung des Denkens und die Veränderung der Dinge bedingen sich gegenseitig

Interessante Vorschläge und Inspirationen, um solche Konflikte in den Griff zu bekommen, bietet neben den Prinzipien von BetaCodex auch das „Accelerate!“-Modell von John P. Kotter oder die „Company-Rebuilding“-Idee von Detecon. Doch unabhängig davon, für welchen Ansatz sich die Unternehmen entscheiden: Der damit einhergehende organisatorische Umbau kann meines Erachtens nur gelingen, wenn die Menschen – Mitarbeiter wie Führungskräfte – dabei mitgenommen werden.

Prinzipien hin oder her: Wenn die Menschen den dahinterliegenden Sinn nicht erkennen, werden sie sich dem Wandel verweigern. Die Veränderung des Denkens und eine Veränderung der Dinge (beziehungsweise der Organisation) bedingen sich gegenseitig. Nur wenn agile Mindsets und flexible Organisationsstrukturen ineinandergreifen, lassen sich hochperformante Teams formen und Systeme in Schwingung versetzen.

 

Credo: Ein agiles Mindset ist notwendig – auch und insbesondere bei (agilen) Beratern

Zurück zur Ausgangsfrage dieses Beitrags: Ja, ich halte ein agiles Mindset für notwendig – wenngleich nicht für hinreichend. Die damit einhergehende Beweglichkeit des Denkens wünsche ich mir allerdings nicht nur von altgedienten Managern, sondern auch und insbesondere auf Seiten der agilen Berater. Die Vorstellung, jedes Problem ließe sich durch agile Methoden lösen, ist schließlich ebenso naiv wie das unreflektierte Festhalten an tayloristischen Prinzipien. Und ein Allheilmittel zur Lösung des Ambidextrie-Problems gibt es nicht.

Agile Evangelisten und Berater werfen altgedienten Managern gerne verkrustetes Denken vor – versäumen es dabei aber häufig, ihre eigenen Glaubenssätze zu hinterfragen. Etwas mehr Demut im Hinblick auf die eigenen Überzeugungen könnte dazu beitragen, die agile Bewegung wieder auf die Erfolgsspur zu bringen.

 

Anmerkung: Dr. Andreas Stiehler hat bisher regelmäßig für das QSC-Themenblog „Digitales Wirtschaftswunder“ geschrieben. Wir freuen uns, dass er jetzt auch im Corporate Blog von QSC publiziert. Über die Auswahl und Analyse der Inhalte seiner Blog-Beiträge entscheidet der renommierte Analyst selber.

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