Zwischenruf im Echoraum: Manager in den Ashram?!

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Solange die Ängste der Führungskräfte, die mit der Einführung agiler Prinzipien einhergehen, tabuisiert werden, bleibt Business-Theater vorprogrammiert: Nach außen wird Agilität geheuchelt, die damit verbundenen Konsequenzen allerdings im tiefsten Inneren abgelehnt. Wie aber lässt sich der agilen Schizophrenie entgegenwirken?

An dieser Stelle kommentiert Dr. Andreas Stiehler, der als freiberuflicher Analyst, Kolumnist und Berater unter anderem für teknowlogy | PAC tätig ist, regelmäßig Web-Beiträge exklusiv für die Leser des QSC-Blogs. Im Fokus dieses Beitrags: „Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt“ und der Folgeartikel „Unternehmenszukunft entwickelt sich im Ashram“, beide von Günther Wagner.

 

Im Fokus: Motivation der Manager im Hinblick auf die agile Transformation

Unter der Vielzahl an Artikeln, die sich aktuell mit den Ursachen für das (vorläufige) Scheitern der agilen Bewegung beschäftigen, sticht ein Beitrag besonders heraus. Er stammt von Günther Wagner und wurde unter dem Titel „Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt“ auf LinkedIn eingestellt. Bereits einen Monat nach Veröffentlichung erhielt sein Artikel mehr als 4.300 Likes, wurde von mehr als 400 Personen kommentiert und mehr als 600 Mal geteilt. Für einen deutschsprachigen LinkedIn-Artikel ist dies ein beachtliches Ergebnis. Offensichtlich traf der Managementberater und „New-Work-Philosoph“ damit einen Nerv.

Doch was macht diesen Artikel, der auch mich sehr berührte, so besonders? Die Analyse fokussiert auf die Rolle und Motivation der Führungskräfte bei der Umsetzung agiler Prinzipien in den Unternehmen. Allerdings handelt sich hierbei nicht um eine der üblichen Klageschriften – die viel zitierte „Lehmschicht“ sucht man im Text vergeblich. Vielmehr nahm Günther Wagner im Beitrag die Perspektive der Führungskräfte ein und hinterfragte, was diese dazu bewegen könnte, Organisationsstrukturen und den eigenen Führungsstil an die Erfordernisse agiler Vorhaben anzupassen.

Konkret fragt er: „Welche persönlichen Gewinne können Führungskräfte in einem agil geführten Unternehmen erzielen, wenn gleichzeitig durch einen umfassenden Digitalisierungsprozess ihre eigenen Positionen, und die damit verbundenen Annehmlichkeiten, in Frage gestellt werden? Wie viel Einfluss, Annehmlichkeiten, Boni sind Führungskräfte bereit loszulassen, um agile Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen ehrlich und ambitioniert zur Wirkung zu bringen?“

 

Agile Schizophrenie: Manager fordern Veränderung, aber fürchten die Konsequenzen

Das Ergebnis der Analyse fällt – Sie ahnen es sicher – ernüchternd aus. Günther Wagner bringt das Dilemma wunderbar auf den Punkt: „Eigentlich ist es widersinnig, das Management der Unternehmen aufzufordern, endlich die Digitalisierung richtig in Schwung zu bringen, agil, kollaborativ, sinnökonomisch zu arbeiten, wenn genau diese Führungskräfte dadurch ihre Bedeutung, ihren Status und ihre Wirkungskraft verlieren. Man engagiert sich für eine Sache und löscht sich selbst darin aus. Das ist eigentlich schizophren.“

Die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte, so schließt er, ist durchaus willens, die Digitalisierung voranbringen und Neues zu fördern – aber nicht bereit, das System an sich und damit auch die eigene Stellung und Wirkmacht in Frage zu stellen.

Diese Beobachtung teile ich. Tatsächlich führten die Ergebnisse der Hays-Ambidextrie-Studie, die ich als Analyst begleiten durfte, zu einer ähnlichen Feststellung. Der Hays-CMO Frank Schabel spricht in diesem Zusammenhang vom „neuen Wein in alten Schläuchen“. Anstatt angesichts zunehmender Probleme beim Umgang mit den neuen Themen die Diagnose zu hinterfragen, verabreichen die Führungskräfte weiter die alte Medizin – nur mehr davon. Also mehr Kontrolle und Prozesseffizienz, obwohl doch mehr Selbstorganisation angezeigt wäre.

Und das Ergebnis? Kurz gesagt: „Agilität mau, Effizienz ebenso“. Im zugehörigen Beitrag für den QSC-Blog plädierte ich dafür, tradierte Denkmuster zu hinterfragen – sich also quasi ein „agiles Mindset“ zuzulegen und vor diesem Hintergrund auch den Effizienzbegriff neu zu hinterfragen. Aber ist eine solche Forderung auch hinreichend? Oder anders gefragt: Führt die Einsicht in die Notwendigkeit eines neuen Denkens, die laut Ambidextrie-Studie übrigens von 90 Prozent der Führungskräfte geteilt wird, auch zu praktischen Konsequenzen?

 

Die emotionalen Folgen der Veränderungsprozesse sollten in den Fokus rücken!

Und hier bin ich wieder bei Günther Wagner, der feststellt: „Nach außen hin tut man zwar oft so, als ob man den Veränderungen scheinbar bejahend zustimmt, und dahingehend auch alles tut. Aber tief in einem Drinnen ist das nicht der Fall. Man sabotiert unbewusst nahezu alles, was einem selbst im Veränderungsprozess auffordert, sich selbst verändern zu müssen.“ Vor diesem Hintergrund sei es wichtig, die emotionalen Folgen von Change-Prozessen zu berücksichtigen. „Less mindset und more heartset“ sei angezeigt. Es brauche schließlich aufseiten der Führungskräfte „ein echtes Bemühen, um diese Veränderungen zu gestalten“.

Auch Frank Schabel plädiert in einem Beitrag für humanresourcesmanager.de dafür, die Menschen im Change-Prozess stärker emotional anzusprechen. Die üblichen zweckrationalen Botschaften verfehlten dagegen zumeist ihr Ziel. Denn, so Schabel: „Gerade beim Betreten von Neuland brodeln unsere Emotionen im Unterbewusstsein. Genau sie müsste Change daher ansprechen, nicht die Ratio. So wäre gewährleistet, dass Menschen ihre Identität und ihr Selbstwertgefühl gerade im Wandel positiv ‚wahren‘ können.“

Sicher: Die Forderung nach einer stärkeren Adressierung der Gefühle, einschließlich der Ängste, im Change-Prozess ist nicht neu. Allerdings beziehen sich die Beiträge zu „Projektwirtschaft und Emotionen“ bislang zumeist auf die Mitarbeiter. Günther Wagner nimmt in seinem Beitrag nun explizit auch die Manager in den Fokus. Gut so! Denn erstens lässt sich ein Wandel ohne die Unterstützung des Managements nicht in Gang setzen.

 

Ängste der Manager sind vorprogrammiert, deren Tabuisierung führt zu Business-Theater

Zweitens sind Ängste beim Management, die mit den Veränderungen und dem damit verbundenen Hinterfragen der eigenen mentalen Modelle einhergehen, immer noch ein Tabu-Thema. Und weil dem so ist, mündet die Change-Diskussion zumeist in reines Business-Theater. Mit vermeintlich rationalen, aber bei genauerer Betrachtung oft fadenscheinigen Argumenten werden die Diskussionen regelmäßig wieder eingefangen, einschneidende Änderungen als nicht praktikabel verworfen und die eigene Rolle als unersetzbar herausgestellt. Im Ergebnis bleiben die mentalen Modelle sowie die daraus resultierenden Führungsstile und Organisationsstrukturen unhinterfragt, der Status quo wird zementiert.

Aber können die Führungskräfte überhaupt aus dieser Rolle ausbrechen? Schließlich haben die meisten jahrelang geackert, um auf der klassischen Karriereleiter nach oben zu klettern. Auf das Führen von Menschen und die damit verbundenen Probleme wurden sie dabei freilich nicht vorbereitet. Vielmehr haben sie sich die Führungsposition primär als ausgezeichnete Fachkraft, Vertriebler oder Berater erworben. In klassischen Industrieorganisationen, in denen die Führungskräfte vorrangig als Prozess-Designer und Kontrolleure gefordert waren, mochte dieser herkömmliche Karrierepfad noch gut funktionieren. Aber in Organisationen, die zunehmend von Projektwirtschaft und Wissensarbeit geprägt sind, führt er in die Sackgasse und viele Führungskräfte an den Rand der Überforderung.

Tatsächlich erlebe ich in persönlichen Gesprächen – also jenseits des Business-Theaters – heute viele Manager (insbesondere diejenigen auf der mittleren Führungsebene) eher als unfrei, ja regelrecht unglücklich und zerrissen. Ein Großteil spürt die Überforderung – und merkt, dass die angelernten Überzeugungen in eine Sackgasse führen. Nicht wenige schwärmen sogar davon, wie schön (und noch dazu sinnvoll) es doch wäre, die Führungsverantwortung ein Stück weit abzugeben und sich dafür wieder stärker den fachlichen Themen und Kundenproblemen widmen zu können. Allerdings würde dies einen „Karriereknick“ bedeuten, der in den meisten Unternehmen heute mit Einbußen an Status, Anerkennung und gegebenenfalls auch Einkommen einhergeht – und im Extremfall, zum Beispiel, wenn der Kredit fürs Haus noch nicht abbezahlt ist, sogar Existenzängste auslösen kann.

Über solche Sorgen darf freilich nicht gesprochen werden – als Führungskraft muss man sich ja heute „agil“, selbstbewusst und angstbefreit geben. Im Ergebnis wird dann das von Günther Wagner skizzierte Business-Theater gespielt: Man heuchelt Agilität und wehrt sich doch im tiefsten Inneren gegen jede tiefgreifende Veränderung. Dies muss nicht einmal bewusst geschehen. Wir Menschen sind schließlich Meister darin, rationale Begründungen für irrationales Handeln zu erfinden – und uns dabei auch selbst in die Tasche zu lügen.

 

Innere Einkehr ist notwendig, aber nicht hinreichend

Aber was ist der Ausweg? Sollten die Führungsköpfe den Weg in die innere Einkehr beschreiten, um zu einem echten „Bemühen“ finden, wie Günther Wagners Nachfolgeartikel mit dem provokanten Titel „Unternehmenskultur entsteht im Ashram“ suggeriert? Konkret setzt sich dieser Artikel mit der positiven Motivation und emotionalen Bewusstseinsbildung der Führungskräfte auseinander. Er benennt wichtige Fragen, die Führungskräften dabei helfen können, den inneren Kompass angesichts des oben skizzierten Dilemmas (wieder) zu finden.

Und nicht nur für Führungskräfte ist dieser Artikel relevant: Der grundlegenden Frage nach dem, „was Du wirklich, wirklich willst“ – wie Frithjof Bergmann, Nestor der New-Work-Bewegung es formulieren würde – sollten sich meines Erachtens alle Menschen stellen. Vor diesem Hintergrund empfinde ich Wagners Beitrag als lesens- und nachdenkenswert.

Allerdings halte ich ein „ehrliches Bemühen“ einzelner Führungskräfte als Ergebnis der Selbstreflektion noch nicht für hinreichend, um einen Wandel in Gang zu bringen. Ein Unternehmen baut schließlich auf ein Miteinander vieler verschiedener Akteure. Um Probleme der Kunden zu lösen, bedarf es resonanter Teams. Damit sich Resonanz im Team bzw. in der Organisation einstellen kann, sind neben einem klaren inneren Kompass der einzelnen Mitglieder auch gegenseitige Empathie und ein systemisches Verständnis erforderlich. Die Beratung fibonacci & friends – über deren Ansatz ich unter anderem in diesem Beitrag berichtete – spricht in diesem Zusammenhang von Resonanz auf persönlicher, Beziehungs- und Systemebene.

Aber mehr noch: Ein echtes Bemühen der Führungskräfte ebenso wie die Empathie im Team werden schnell verpuffen, wenn die Strukturen selbst unverändert bleiben. Eine Veränderung des Denkens und der Dinge (in diesem Falle der Strukturen) lassen sich eben nicht losgelöst voneinander betrachten. Und solange die Unternehmen weiter an klassischen Karrierepfaden, Anreizsystemen und Machtzentren festhalten, werden die Führungskräfte trotz zwischenzeitlichen Bemühens schnell in das alte Denken zurückfallen. Vor diesem Hintergrund kann ich auch die Forderung vieler systemischer Berater, weniger an den Menschen „herzumzufrickeln“ und dafür mehr an den Strukturen zu arbeiten, durchaus nachvollziehen.

 

Credo: Voraussetzungen schaffen, damit sich neues Denken auch entfalten kann

Zurück zur Ausgangsfrage: Der Weg in den Ashram im Sinne einer emotionalen Bewusstseinsbildung erscheint angesichts der immer schnelleren Veränderungen sinnvoll. Es braucht Räume, in denen die emotionalen Folgen der Veränderung adressiert werden. Denn ohne einen klaren inneren Kompass und das daraus resultierende „echte Bemühen“ der Führungskräfte – wie Günther Wagner es einfordert – bleiben die Transformationsvorhaben ein Possenspiel. Um ein System in Schwingung zu versetzen, bedarf es allerdings nicht nur selbstreflektierter Manager, sondern auch einer neuen Beziehungsqualität in den Teams ebenso wie moderner Strukturen, in denen sich das neue Denken entfalten kann.

 

Anmerkung: Dr. Andreas Stiehler hat bisher regelmäßig für das QSC-Themenblog „Digitales Wirtschaftswunder“ geschrieben. Wir freuen uns, dass er jetzt auch im Corporate Blog von QSC publiziert. Über die Auswahl und Analyse der Inhalte seiner Blog-Beiträge entscheidet der renommierte Analyst selber.

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