Zwischenruf im Echoraum: Sind funktionale Rollen obsolet?

Frau und Mann in einem Büro vor einer Glaswand mit Post-its

Bild: © 10’000 Hours / Getty Images

Viele Mitarbeiter betrachten die ihnen zugeschriebenen funktionalen Rollen als Teil ihrer beruflichen Identität – und klammern sich daran. Für den digitalen Wandel aber braucht es Menschen, die bereit sind, über die ihnen zugeschriebene Rolle hinaus Verantwortung zu übernehmen. Funktionale Rollen werden zwar weiterhin benötigt, sollten bei zunehmender Komplexität aber in den Hintergrund treten.

An dieser Stelle kommentiert Dr. Andreas Stiehler, der als freiberuflicher Analyst, Kolumnist und Berater unter anderem für teknowlogy | PAC tätig ist, regelmäßig Web-Beiträge exklusiv für die Leser des QSC-Blogs. Im Fokus dieses Beitrags: „Rolle Mensch“, ein Podcast von Conny Dethloff.

 

Conny Dethloff verzichtet auf eine Rollenzuschreibung und präsentiert sich als „Mensch“

Conny Dethloff wurde von LinkedIn zu den „Top Voices 2018“ gekürt. Zu Recht, wie ich meine: Mit seinen Beiträgen zu digitalem Wandel, agiler Methodik oder zur neuen Arbeit liefert er fortlaufend kritische Denkanstöße und Inspirationen.

Seit April 2019 begleitet der studierte Mathematiker, der zunächst einige Jahre als Senior Management Consultant für IBM und später als Division Manager BI Agile Product & Data Management für Otto tätig war, eine neue Rolle. Auf LinkedIn präsentiert er sich nun ausschließlich als „Mensch“ im Agile Center der Otto Group. In dieser Funktion unterstütze er „Menschen in Organisationen dabei, für sich zur Wertgenerierung passfähige Strukturen zu finden und zu operationalisieren.“

 

Mitarbeiter auf Titeljagd: Funktionale Rollen als Identitätsstifter (und Schutzpanzer)

Sein bewusster Verzicht auf die herkömmliche Funktionsbezeichnung (mit Verweis auf die Rolle „Mensch“) irritiert, ja provoziert sogar. Schließlich betrachten viele Mitarbeiter und Manager den Job-Titel als integralen Bestandteil ihrer (beruflichen) Identität. Dies kommt nicht von ungefähr: Wenn sich die Menschen beim Meeting mit ihren Rollen vorstellen, ist sowohl die funktionale Zuordnung als auch die Machtstruktur von Beginn an klar definiert. Die zugeschriebene Rolle fungiert als ein Ausweis der Kompetenz und Verantwortung, als schützender Panzer und Machtinstrument bei internen Diskussionen oder in Verhandlungen mit externen Partnern.

Zudem gilt die Rollenzuschreibung auch als Indikator für den beruflichen Erfolg. Wer schon mehrere Jahre dem Unternehmen treu gedient hat, möchte sich mit einem simplen „Berater“, „Analyst“ oder „Projektmanager“ nicht mehr abspeisen lassen. Dann ist es an der Zeit, ein vorgesetztes „Senior“, „Principal“, „Chief“, „Head of…“, „Director of…“ oder „VP“ einzufordern. Eine Rückstufung in der Rollenbezeichnung käme umgekehrt geradezu einer Degradierung gleich. Tatsächlich erlebte ich während meiner beruflichen Laufbahn viele Kollegen, die für das Einfordern wohlklingender Job-Titel mindestens ebenso viel Energie aufboten wie für die Verhandlung des Gehalts.

Und die Titeljagd macht auch vor kleinen Unternehmen oder Start-ups nicht halt. Im Gegenteil: Wohlklingende Positionsbezeichnungen werden hier schon allein deshalb als notwendig erachtet, um sich in Verhandlungen mit Vertretern größerer Unternehmen auf Augenhöhe zu fühlen. Hinzu kommt, dass sich über eine attraktive Rollenzuschreibung vergleichsweise niedrigere Gehälter ein Stück weit kompensieren lassen. Mit einem „Chief XXX“ im Titel – so die Annahme – steigen die Karriere-Chancen, ein durchaus geldwerter Vorteil.

 

Effiziente Suche nach Problemlösern: Funktionale Rollen als Suchwerkzeug

Zurück zu Conny Dethloff, der sich mit Verweis auf die „Rolle Mensch“ nun offensichtlich aus dem Titelrennen verabschiedet hat. In einem knapp achtminütigen Podcast erläuterte er seine Beweggründe hierfür. Diese acht Minuten des Zuhörens sind gut investiert, sie werden mit neuen Denkanstößen zum Sinn oder Unsinn funktionaler Rollen in einem zunehmend komplexen Umfeld belohnt.

Funktionale Rollen zählen aus Sicht des Podcast-Autors zu den Werkzeugen, Tools und Methoden, die in der Vergangenheit definiert wurden, um komplexe Probleme zu lösen, deren Daseinsberechtigung aber angesichts der steigenden Komplexität zunehmend fraglich erscheint. Ihr ursprünglicher Zweck bestehe darin, „die Suche nach den richtigen Menschen für zu tätigende Aufgaben oder zu lösende Probleme zu erleichtern“, indem die Suche von Anbeginn auf einen vordefinierten Kreis an Menschen mit entsprechenden Kompetenzen eingegrenzt werde.

In der herkömmlichen Wirtschaft erscheinen funktionale Rollen also durchaus sinnvoll: Wer etwas zu programmieren hat, möchte dazu nicht erst tausende Menschen im Unternehmen ansprechen, sondern gezielt auf Personen mit den hierfür notwendigen Kenntnissen – die Programmierer – zugehen.

 

Bei komplexen Problemen versagt die Suche

Was aber passiert, wenn die Probleme oder Aufgaben zunehmend komplex werden? Als Grundlage für seine weiteren Überlegungen trifft Conny Dethloff zunächst eine Unterscheidung: Die „handlungsleitend beschreibbaren Anteile“ von Aufgaben oder Problemen bezeichnet er als kompliziert, die „handlungsleitend nicht beschreibbaren Anteile“ als komplex.

Weiterhin unterstellt er drei Eigenschaften komplexer Probleme, die für die Diskussion funktionaler Rollen relevant erscheinen:

  • Je komplexer eine Aufgabe ist, desto weniger (zertifiziertes) Wissen für deren Lösung liege vor.
  • Je komplexer eine Aufgabe ist, desto eher solle man nach dem „Wer“ und nicht nach dem „Wie“ fragen.
  • Je komplexer eine Aufgabe ist, desto mehr gewinnt der Mensch im Vergleich zur Maschine an Bedeutung.

Anhand dieser drei Eigenschaften erkenne man gut, dass die eingrenzende Suche nach Menschen anhand funktionaler Rollen in einem komplexen Umfeld viel zu trivialisierend sei. Funktionale Rollen stünden schließlich für „verallgemeinerte, nicht auf dediziert zu lösende Probleme abgestimmte Zertifizierungen, die den Menschen zugeschrieben werden“. Wären die Probleme (nur) kompliziert, würde eine solch verallgemeinerte Zuschreibung von Wissen kaum ins Gewicht fallen. Schließlich sei es in diesem Fall egal, welcher Mensch die Aufgabe letztlich erledigt, so lange er über das hierfür notwendige (zertifizierbare) Wissen verfügt.

 

Menschen mit ihrer ganzen, über die Rolle hinausreichenden Persönlichkeit sind gefordert

Wer jedoch nach einem Partner für die Lösung komplexer Probleme sucht, sollte sich nicht mit einer solchen Verallgemeinerung begnügen. An dieser Stelle sei es notwendig, über die funktionale Rolle hinauszublicken und sich mit den Menschen (hinter den Rollen) intensiv zu beschäftigen.

Diese Argumentation kann ich gut nachvollziehen. Tatsächlich höre und erlebe ich immer wieder, dass es den Kunden angesichts der steigenden Komplexität immer schwerer fällt, ihre Probleme überhaupt zu formulieren. Vor diesem Hintergrund benötigen sie in erster Linie keinen ausgewiesenen Big-Data-, KI- oder Blockchain-Spezialisten als Partner, sondern Menschen, die ihre Probleme verstehen sowie willens und in der Lage sind, hierfür eine passgenaue Lösung zu entwickeln.

Conny Dethloff verweist im Podcast beispielhaft auf das Tapezieren einer Wohnung. Lässt sich das Problem handlungsanleitend beschreiben, ist es also (nur) kompliziert, sucht man idealerweise nach einem Maler. Ist es jedoch nicht handlungsanleitend beschreibbar, etwa, weil man eine sehr individuelle Raumgestaltung (mit künstlerischem Anspruch) wünscht, sollte man zuvorderst nach einem passenden Menschen Ausschau halten.

 

Das herkömmliche Rollengefüge gerät im Zuge des digitalen Wandels ins Wanken

Der digitale Wandel – so habe ich im Rahmen dieser Kolumne bereits mehrfach diskutiert – stellt die Unternehmen per definitionem vor komplexe Herausforderungen. Schließlich gibt es hierfür keine (handlungsleitend beschreibbaren) Best Practices. Ja, man kann den digitalen Wandel sogar – wie in diesem Artikel diskutiert – als Kunst begreifen.

Vor diesem Hintergrund verwundert es auch nicht, dass das herkömmliche Rollengefüge im Zuge des digitalen Wandels zunehmend hinterfragt wird. Wer kümmert sich beispielsweise führend um die Gestaltung moderner Arbeitsumgebungen: IT, HR, Unternehmenskommunikation oder Facility Management? Und wer zeichnet für die ganzheitliche Optimierung der Customer Journey verantwortlich: Marketing, Vertrieb oder Kundenservice? Die Liste könnte beliebig fortgesetzt werden: Jedes neue Innovationsthema stellt die klassische Rollenzuteilung in Frage.

Klar gibt es innerhalb dieser Themen immer wieder „handlungsleitend beschreibbare Anteile“, die einer klassischen Rolle (IT, HR, FM, Marketing, Vertrieb etc.) zugeordnet werden können. Das eigentliche Problem besteht jedoch darin, die verschiedenen Anteile zu einer brauchbaren Gesamtlösung zusammenzuführen. Genau an dieser Stelle wird es komplex und mutiert die angestammte Rollenzuschreibung zu einem Hemmschuh.

Wie aber lässt sich diesem Problem begegnen? Ist die Zuschreibung immer neuer Rollen à la „Chief Customer/Employee/Data/etc. Officer“ die richtige Antwort darauf? Oder wird auf diese Weise das Gerangel um Kompetenzen und Budgets nur noch verstärkt sowie der ursprüngliche Zweck funktionaler Rollen – das schnelle Auffinden passender Personen – letztlich ad absurdum geführt?

 

Menschen neigen dazu, in den ihnen zugeschriebenen Rollen zu verharren

Viel wäre an dieser Stelle gewonnen, wenn die Menschen aus dem Schatten ihrer zugeschriebenen funktionalen Rollen treten und zusätzlich Verantwortung für digitale Themen übernähmen. Dieser Gedanke steckt unter anderem hinter den vielfältigen Appellen an HR-Verantwortliche, beim Digital Workplace die Initiative zu ergreifen – wie in diesem Beitrag diskutiert.

Diesem Argument aber widerspricht Conny Dethloff, indem er darauf verweist, dass Menschen nach seiner Erfahrung – ob nun aus Bequemlichkeit oder aus Unsicherheit – dazu neigen, sich hinter den ihnen zugeteilten Rollen zu verstecken. Typische Bemerkungen wie „In meiner Rolle als XYZ würde ich so und so handeln“ illustrierten dieses Verhalten.

Was also tun? Conny Dethloff möchte dieses Versteckspiel zumindest für sich beenden, indem er sich fortlaufend nur noch als „Mensch Conny“ präsentiert. Als solcher möchte er je nach Situation und Handlungsbedarf in verschiedenen Rollen – die ihm gegebenenfalls von seinen Mitmenschen zugeschrieben, nicht aber von ihm selbst vorgegeben werden – Verantwortung übernehmen. Dabei sei es durchaus wichtig, dass die Mitmenschen um seine Erfahrungen, Stärken und Kompetenzen wissen. Seine Aufgabe sei es, hierzu klar zu kommunizieren. Eine verallgemeinerte funktionale Rollenzuschreibung würde dabei aber nicht helfen.

 

Fazit: Wenn funktionale Rollen in den Hintergrund rücken, sind die Menschen gefordert

Der Podcast lässt mich nachdenklich zurück: Zunächst teile ich Conny Dethloffs Plädoyer, die funktionalen Rollenzuschreibungen im beruflichen Alltag in den Hintergrund zu schieben und dafür die Menschen mit all ihren Kompetenzen (über die funktionalen Rollen hinaus) in den Fokus zu stellen. An dieser Stelle denke ich an einen Hinweis meiner langjährigen Kollegin Nicole Dufft, die im Zuge ihrer Beratertätigkeit bei fibonacci & friends feststellte, dass sich bei bewusstem Verzicht auf die Aufzählung funktionaler Rollen in Vorstellungsrunden von Meetings oder Workshops deutlich schneller ein Miteinander einstellt, das wiederum in eine konstruktive Diskussion mündet.

Eine vollständige Abschaffung der funktionalen Rollen, wie von einigen agilen Evangelisten gefordert, halte ich dagegen nicht für sinnvoll. Denn ein geraumer Teil der Probleme ist und bleibt kompliziert – und die Zuteilung funktionaler Rollen für deren effiziente Lösung notwendig. Wir sollten uns vielmehr bewusst machen, dass wir es in den Unternehmen dauerhaft mit unterschiedlichen Arten von Problemen zu tun haben, für deren Bearbeitung unterschiedliche Methoden und Werkzeuge notwendig sind, Stichwort: Ambidextrie.

Um die Bearbeitung verschiedener Probleme mit unterschiedlichen Werkzeugen zu meistern, bedarf es einer intensiven Kommunikation, und dabei insbesondere einer fortlaufenden Verständigung über das „Wozu“ des Unternehmens. Und wer als Unternehmen Menschen dazu ermutigen möchte, Verantwortung über die eigene Rolle hinaus zu übernehmen, der sollte schließlich auch die Anreizsysteme hinterfragen. Solange die Leistung der Menschen ausschließlich oder vornehmlich nach dem Ausfüllen ihrer funktionalen Rolle gemessen wird, werden sich die Menschen auch an diese Rolle klammern.

Doch bei aller Systemkritik: Schlussendlich liegt es auch (und insbesondere) in der Verantwortung der Menschen, ob sie sich weiter an die ihnen zugeschriebenen Rolle klammern oder Verantwortung darüber hinaus ergreifen. Wer den erstgenannten Weg wählt, soll später bitteschön nicht über mangelnde Berücksichtigung klagen. Denn der digitale Wandel ist bereits im Gange. Wer ihn (mit-)gestalten will, sollte jetzt aktiv werden.

 

Anmerkung: Dr. Andreas Stiehler hat bisher regelmäßig für das QSC-Themenblog „Digitales Wirtschaftswunder“ geschrieben. Wir freuen uns, dass er jetzt auch im Corporate Blog von QSC publiziert. Über die Auswahl und Analyse der Inhalte seiner Blog-Beiträge entscheidet der renommierte Analyst selber.

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