Zwischenruf im Echoraum: Sind wir reif für die 4-Tage-Woche?

Mann steht vor blauem Hintergrund und trägt Uhr anstatt Kopf

Brauchen wir eine Arbeitszeitverkürzung bei Wissenarbeitern? Ständige Zeitnot ist typisch für viele Angestellte, weil sie durch Routinearbeiten und Business-Theater belastet sind. Bild: © Francesco Carta fotografo / Getty Images

Angesichts der chronischen Überlastung vieler Angestellter erscheint die Idee einer 4-Tage-Woche zunächst wie Hohn. Und dennoch lohnt es sich, über Modelle der Arbeitszeitverkürzung nachzudenken – als Mittel zum Zweck, um die richtigen Hebel bei der Optimierung der Wissensarbeit zu finden, das Business-Theater zu beenden und Routinetätigkeiten konsequent zu automatisieren.

An dieser Stelle kommentiert Dr. Andreas Stiehler, der als freiberuflicher Analyst, Berater und Autor unter anderem für teknowlogy | PAC tätig ist, regelmäßig Web-Beiträge exklusiv für die Leser des QSC-Blogs. Im Fokus diesmal: die Ergebnisse einer Umfrage des Technologieanbieters Citrix zur Relevanz der 4-Tage-Woche – hier als Infografik.

 

4-Tage-Arbeitswoche! Aber wo beginnt (und endet) Arbeit?

Vor einigen Tagen wurde ich auf die Ergebnisse einer aktuellen Umfrage des Technologieanbieters Citrix zum Thema „4-Tage-Woche“ aufmerksam. Zwei Drittel der Angestellten in deutschen Unternehmen, so heißt es dort, würden gerne nur an vier Tagen in der Woche arbeiten – gleichen Lohn vorausgesetzt. Immerhin 15 Prozent würden dies selbst bei geringerem Lohn tun.

„Gut, dass ich über solche Themen nicht mehr nachdenken muss“, war der erste Gedanke, der mir bei der Durchsicht der Resultate durch den Kopf schoss. Tatsächlich bin ich seit mehr als einem Jahr selbstständig oder – wie es landläufig heißt – selbst und ständig tätig. An meiner Tätigkeit freilich hat sich im Vergleich zu meiner vorherigen Anstellung nur wenig geändert. Ich arbeite (weiter) gemeinsam mit meinen Kunden an Forschungsprojekten rund um „Digital Workplace“ und die „Zukunft der Arbeit“.

Und die wöchentliche Arbeitszeit? Je nach Auftragslage liegt diese gefühlt heute zwischen 35 und in Spitzenzeiten auch mal 60 Stunden in der Woche. Gefühlt deshalb, weil es für mich nur schwer zu beziffern ist, was eigentlich zur Arbeitszeit gehört und was nicht. Ist es Arbeit, wenn ich bei LinkedIn Fachbeiträge lese und diskutiere, ohne dass ich damit ein konkretes Projekt bediene? Und gehört es zur Arbeitszeit, wenn ich im Zug oder beim Wandern darüber nachdenke, wie man ein Kundenangebot gestalten oder einen Fachbeitrag noch zuspitzen kann?

Sicher aber weiß ich heute: Der „Stresspegel“ ist seit meinem Eintritt in die Selbstständigkeit (bei ähnlichem Umfang an Kundenprojekten) deutlich gesunken – gerade auch, weil ich über die Zuordnung meiner Arbeitszeiten und deren Rechtfertigung gegenüber dem Management nicht mehr nachdenken muss. Ich tue das, was ich zur Lösung anstehender Probleme und für meine Weiterentwicklung als richtig und vernünftig erachte. Freilich muss ich mich als Selbstständiger nun auch mit dem Finanzamt herumschlagen und auf vermeintliche Sicherheiten verzichten. Dies nehme ich aber gerne in Kauf, wenn mir dafür das „Business-Theater“ rund um die Arbeitszeiten erspart bleibt.

 

Debatte über Arbeitszeitverkürzung – ein Relikt aus der Industriegesellschaft?

Was ich damit sagen möchte: Ich halte die 4-Tage-Wochen-Debatte in Teilen für eine Stellvertreter-Diskussion, die darauf zurückführt, dass unser Denken immer noch in der Industriegesellschaft verankert ist. Der Arbeitsrhythmus wurde hier von den Maschinen vorgegeben, und die zur Problemlösung erforderlichen Schritte waren als Prozesse definiert. Als (einfacher) Mitarbeiter tat man gut daran, das eigenständige Denken an fünf Tagen in der Woche für acht Stunden an der Pförtnerloge abzulegen. Als Ausgleich dafür gab es dann die Freizeit, in der sich der Mensch als Mensch fühlen durfte und Löhne, mit denen kräftig konsumiert werden konnte.

Dagegen ist zunächst nichts einzuwenden, die Menschen hatten sich ja damit arrangiert. Das Wirtschaftsmodell generierte über lange Jahre hinweg Wachstum, und die Gewerkschaften sorgten in harten Verhandlungen dafür, dass die Mitarbeiter zumindest ein Stück weit daran partizipieren konnten. Die Verkürzung der Wochenarbeitszeit durch Streichung des Samstags, der nun der Familie gehörte, war ein Riesenfortschritt. Aber lässt sich diese Geschichte „Mehr Produktivität, kürzere Arbeitszeiten“ – jetzt bin ich wieder bei der 4-Tage-Woche – so einfach fortschreiben?

Eher nicht. Denn der Charakter der Tätigkeiten und die damit verbundenen Anforderungen an die Mitarbeiter haben sich in den letzten Jahren rasant gewandelt. Die Probleme sind nicht mehr nur kompliziert, sondern komplex – und die Mitarbeiter in der Folge zunehmend mit Wissens- und Kreativarbeit konfrontiert. Für diese kognitiv anspruchsvollen Tätigkeiten gibt es keine vordefinierten Routinen, die Mitarbeiter müssen letztlich selbst darüber bestimmen, wie sie komplexe Probleme lösen. Freilich sind sie dabei gefordert, sich mit anderen Wissensarbeitern über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen zu vernetzen.

Kurzum: Das immer höhere Volumen an Wissensarbeit lässt sich nicht auf herkömmliche Art managen und auf klassischem Wege optimieren. Wer dies versucht – und solche Versuche gibt es zuhauf – riskiert über kurz oder lang frustrierte und im schlimmsten Fall ausgebrannte Mitarbeiter. Denn erstens ist Wissensarbeit – dies wird häufig vergessen – in hohem Maße (psychisch) erschöpfend und somit nicht endlos steigerungsfähig. Wenn ich fünf Stunden konzentriert an einem Thema gearbeitet habe, bin ich für den Rest des Tages kaum noch zu gebrauchen. Darüber hinaus gelingt Wissens- und Kreativarbeit nicht auf Ansage. Die besten Ideen kommen gewöhnlich nicht beim angestrengten Nachdenken am Schreibtisch, sondern unter der Dusche, beim Wandern oder beim lockeren Philosophieren am Biertisch. Arbeit und Freizeit lassen sich hier also nicht in der gewohnten Weise klar voneinander trennen.

 

Produktivitätssteigerung in der Wissensarbeit bislang primär durch Selbstausbeutung

Wie gehen wir aber mit diesem neuen Typ der Arbeit um? „Eigenverantwortung“ lautet heute das Zauberwort auf den Führungsetagen. Dann sollen die Mitarbeiter eben selbst entscheiden, wie die Probleme gelöst werden – nur die Ergebnisse beziehungsweise Produktivzeiten zählen. Dies klingt auf den ersten Blick logisch und nachvollziehbar, hat aber auch einige Haken. Denn so ganz auf die Kontrolle verzichten will man in den Führungsetagen dann ja doch nicht. So wurde das herkömmliche Mikromanagement vielfach durch moderne Anreizsysteme abgelöst, die darauf hinwirken, die Schaffenskraft der Wissensarbeiter maximal auszuschöpfen. Die Risiken und Nebenwirkungen der Wissensarbeit, einschließlich des für die Wissensgenerierung notwendigen Lernens und Vernetzens, werden derweil zu deren Privatsache erklärt – Eigenverantwortung eben.

Kurzum: Unter dem Mantel der Eigenverantwortung erhöhen die Unternehmen vielfach den Druck auf die Mitarbeiter und stehlen sich selbst aus der Verantwortung: Ich erwarte von Dir steigende Produktivität – wie Du das machst, ist Deine Angelegenheit. Hier eine ausführliche Diskussion über die Grenzbereiche der Eigenverantwortung.

Vor diesem Hintergrund erscheint es auch gar nicht so grotesk, dass ein Drittel der von Citrix befragten Mitarbeiter sich gegen die 4-Tage-Woche bei vollem Lohnausgleich ausspricht. In der herkömmlichen Industriewirtschaft hätte man an dieser Stelle ungläubig gefragt, welcher Arbeitnehmer denn ein solches Geschenk ernsthaft ablehnen würde. Unter den (heutigen) Bedingungen der Wissensarbeit(er) erscheint mir die Ablehnung jedoch nachvollziehbar. Denn unter sonst gleichen Umständen dürfte eine 4-Tage-Woche allenfalls den Druck auf die Mitarbeiter weiter erhöhen. So befürchtet fast jeder zweite Skeptiker, dass bei einer 4-Tage-Woche der Arbeitsalltag noch stressiger würde. Knapp 40 Prozent der Befragten, welche die 4-Tage-Woche in der Citrix-Umfrage ablehnten, wähnen sich ohnehin heute eher in einer 6- als in einer 5-Tage-Woche.

 

Business-Theater und Belastung durch Routinetätigkeiten drücken auf die Produktivität

Was also tun? Wer sowohl die Mitarbeiter entlasten und gleichzeitig Wissensarbeit produktiver gestalten will, der sollte zunächst die für die Generierung von Wissen erforderlichen (Frei-)Räume schaffen und die Mitarbeiter dabei unterstützen, sich auf die Lösung komplexer Problemstellungen zu fokussieren. Denn nicht nur der Anteil komplexer Problemstellungen hat in den letzten Jahren dramatisch zugenommen, sondern auch das, was Lars Vollmer so treffend als „Business-Theater“ bezeichnet. Sprich: Die Unternehmen beschäftigen sich in hohem Maße mit sich selbst – die Mitarbeiter sind in ausufernden Meetings eingebunden, müssen sich mit Management-Berichten und immer komplizierteren Steuerungs- und Anreizsystemen auseinandersetzen. Mein Eindruck ist: Je weniger sich ein Unternehmen aufgrund der steigenden Komplexität steuern lässt, desto mehr Business-Theater gibt es. Schließlich gilt es ja, die Kontroll-Illusion auf Seiten des Managements aufrecht zu erhalten.

Gleichzeitig, damit verbunden und aller Digitalisierung zum Trotz, sind die Wissensarbeiter zudem noch in hohem Maße mit Routinetätigkeiten befasst – hier finden Sie einige Zahlen dazu aus der letzten Hays-Wissensarbeiterstudie 2017. Tatsächlich hat die Digitalisierung am Arbeitsplatz bislang vor allem dazu beigetragen, das Spektrum der zu bedienenden Anwendungen und Kommunikationskanäle zu erweitern, womit sich der Bedienaufwand erhöhte. Allerorts und über alle möglichen Kanäle gilt es zudem heute Informationen zu erfassen. Aber eine echte Entlastung der Mitarbeiter in Form einer konsequenten Automatisierung von Arbeitsschritten (zum Beispiel der Informationserfassung) fand in den meisten Fällen nicht statt.

 

Selbstausbeutung der Wissensarbeiter führt in die Sackgasse

Aber warum zeigen die Unternehmen bislang so wenig Interesse, die Wissensarbeiter von den Routinetätigkeiten zu befreien? Meine These: Tatsächlich erschien es bis heute oft einfacher (und kostengünstiger), die Mitarbeiter über KPIs zu immer mehr Leistung anzustacheln und die zur Wissensgenerierung notwendigen Routinearbeiten zu deren Privatsache zu erklären (Stichwort: Eigenverantwortung).

Die Stellschrauben in den Anreizsystemen lassen sich jedoch nicht endlos anziehen. Wenn der Anteil komplexer Problemstellungen zunimmt, das Business-Theater ausufert sowie die Belastung mit Routinearbeit konstant hoch bleibt oder gar steigt, dann ist Frustration bis hin zum Burnout der Mitarbeiter vorprogrammiert. Und die Grenze scheint bereits vielfach erreicht, wenn nicht überschritten: Ganz gleich, mit welchen Angestellten in meinem Bekanntenkreis ich spreche – ob in staatlichen Institutionen, im Gesundheitswesen oder in der Privatwirtschaft: Der Grad der Überforderung scheint heute bereits immens.

Und weil die Arbeit in der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit kaum noch zu erledigen ist, wird die Beantwortung von E-Mails oder das Redigieren von Berichten zunehmend in die Freizeit verlagert. Schlimmer noch: Je mehr Mitarbeiter wegen Überlastung (krankheitsbedingt) ausscheiden, desto mehr Arbeit wird auf den Rest der Belegschaft verteilt – eine teuflische Spirale.

 

Arbeitszeitverkürzung als Produktivitätspeitsche und Ausweg aus der Sackgasse?!

Die Einführung einer 4-Tage-Woche – dies muss man den Skeptikern zugestehen – klingt an dieser Stelle wie Hohn. Dennoch und gerade in dieser Situation lohnt es sich jedoch, eine Arbeitszeitverkürzung in Erwägung zu ziehen – nicht als (vergiftetes) Geschenk an die Mitarbeiter, sondern als Mittel zum Zweck, um die richtigen Hebel zur Produktivitätssteigerung zu betätigen. Dies zumindest legen aktuelle Berichte von Unternehmen nahe, welche eine 4-Tage-Woche oder alternativ 5-Stunden-Tage einführten, und in der Folge von (überraschenden) Produktivitätssteigerungen und zufriedeneren Mitarbeitern berichteten.

Das derzeit meist diskutierte Beispiel für solch überraschende Produktivitätseffekte ist die testweise Einführung der 4-Tage-Woche bei Microsoft Japan. Doch so weit muss man gar nicht gehen. Auch hierzulande gibt es Unternehmen, die mit Arbeitszeitverkürzungen erfolgreich experimentieren. Prominentestes Beispiel ist die Einführung des 5-Stunden-Tages bei der Digitalagentur Rheingans Digital Enabler. Das öffentliche Interesse an diesem Fall ist so groß, dass der Unternehmer Rheingans in der Zwischenzeit sogar ein Buch zur „5-Stunden-Revolution“ veröffentlichte. Aus der Vielzahl an Veröffentlichungen zum Thema Rheingans möchte ich Ihnen gerne einen Erfahrungsbericht, der im letzten Jahr auf Zeit Online erschien, besonders nahelegen. Der Beitrag geht über die üblichen Jubelarien hinaus, indem er das Projekt auch aus der Perspektive verschiedener Mitarbeiter darstellt und dabei beide Seiten der Medaille beleuchtet.

 

Vorzeigebeispiel Rheinganz!? Stärkere Fokussierung zu Lasten von Lernzeiten und sozialem Austausch

Die Lektüre des Beitrags verdeutlicht zunächst: Indem die Geschäftsführung die tägliche oder wöchentliche Arbeitszeit begrenzte, nahm sie sowohl die Mitarbeiter als auch sich selbst in die Pflicht. So wurde die Einführung des 5-Stunden-Tages bei Rheingans zum Anlass genommen, die Effektivität und Sinnhaftigkeit von Meetings und weiterer Formen des Business-Theaters zu hinterfragen und Routinetätigkeiten konsequent abzubauen. Allerdings – dies ist die andere Seite der Medaille – geht die Begrenzung der Arbeitszeit hier auch zu Lasten des privaten Austauschs am Arbeitsplatz. Dafür wiederum entsteht eine Atmosphäre, in der man sich auf die anstehenden Probleme fokussieren kann – für die meisten Wissensarbeiter heute ein Luxus. Lernen, Austausch und Vernetzung sind (oder bleiben) bei Rheingans Privatangelegenheit der Mitarbeiter, aber dafür gibt es ja jetzt mehr (Frei-)Zeit.

Ob angesichts dieser Erfahrungen eine 4-Tage-Woche oder ein 5-Stunden-Tag dauerhaft das richtige Werkzeug zur Optimierung der Wissensarbeit darstellt, bleibt abzuwarten. Ich selbst bin noch skeptisch und stimme überein mit Sascha Armutat, Professor für Personalmanagement und Organisation an der Fachhochschule Bielefeld, der das Experiment wissenschaftlich begleitet und ebenfalls im Artikel zitiert wurde: „Wenn die Vor- und Nachbereitung und das Soziale komplett in die Freizeit fallen, verwässert die Idee […]. Es besteht die Gefahr, dass der 5-Stunden-Tag schnell zum 6- oder 7-Stunden-Tag wird.“

Hinzufügen möchte ich noch: Unternehmen schöpfen einen Teil ihrer Innovationskraft als soziale Institutionen. Und soziale Vernetzung erfordert einen Austausch, der über fünf Stunden fokussierte Zusammenarbeit hinausreicht. Wer als Unternehmen die Innovationsfähigkeit steigern will, so glaube ich, kommt nicht umhin, den (sozialen) Austausch zwischen den Mitarbeitern und soziale Lernprozesse zu fordern und fördern. Vor diesem Hintergrund wäre meines Erachtens schon viel gewonnen, wenn anstatt einer 4-Tage-Woche oder eines 5-Stunden-Tages in den Unternehmen dedizierte Lern- und Vernetzungszeiten eingeführt würden – Lernen und Vernetzung also als integraler Bestandteil der Wissensarbeit anerkannt würden.

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Fazit: Optimierung der Wissensarbeit muss in den Fokus rücken

Unabhängig davon, welches Arbeitszeitmodell sich letztlich als passend erweist: Es wird für die Unternehmen höchste Zeit, sich eingehend mit der Optimierung der Wissensarbeit zu befassen – und die damit verbundenen organisatorischen und technischen Herausforderungen anzugehen. Ein konsequenter Abbau des Business-Theaters und die Automatisierung von Routineaufgaben im Zuge von „Future Work“- oder „Digital Workplace“-Initiativen halte ich für dringend angezeigt.

Abschließend und passend dazu ein Ausspruch des Management-Vordenkers Peter F. Drucker aus den von ihm aufgestellten „Management Challenges for the 21st Century“. Seine Kernthese zur notwendigen Optimierung der Wissensarbeit aus dem bereits 1982 publizierten Werk erscheint heute aktueller denn je:

„The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the fifty-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21st century is similarly to increase the productivity of knowledge work and the knowledge worker.“ (Peter F. Drucker)

 

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