Zwischenruf: Mit glücklicher Führung zur glücklichen Fügung?

Jubelnder Mann in einem Café

Der Erfolg von Unternehmen resultiert aus einer Folge von glücklichen Entscheidungen. Bild: ©Westend61 / Getty Images

Der Erfolg von Unternehmen basiert zu einem beträchtlichen Teil auf Glück. Aber Glück lässt sich nur erarbeiten, indem man aktiv nach Chancen Ausschau hält, sich bietende Gelegenheiten konsequent ergreift und bereit ist, neue Wege zu beschreiten, wenn sich eingeschlagene Pfade als Irrwege herausstellen. Das Managementsystem OKR kann für die dabei notwendige Orientierung sorgen, setzt aber ein passendes Umfeld voraus.

An dieser Stelle kommentiert Dr. Andreas Stiehler, der als freiberuflicher Analyst, Berater und Autor tätig ist, regelmäßig Web-Beiträge exklusiv für die Leser des QSC-Blogs. Im Fokus diesmal: „Wie sie mehr (geschäftliches) Glück haben“, ein Beitrag von Alain Veuve und „Mit den Superkräften von Objectives und KeyResults eine Kultur der Orientierung schaffen – Culture Change Management by noventum consulting“, ein Bericht von Uwe Rotermund.

 

Der Feldherr und der Staatsmann schaffen ebensowenig wie der geschickteste Spieler den Glücksfall, aber sie bereiten ihn vor, suchen ihn herbeizulocken und scheinen ihn fast zu bestimmen.
Jean de La Bruyère, französischer Moralist und Aphoristiker (1645 – 1696)

 

Erfolg basiert auf Glück, wirtschaftlicher Erfolg ist nicht planbar

Der Erfolg von Unternehmen resultiert aus einer Folge von glücklichen Entscheidungen. Dies ist eine der Kernaussagen in dem Bestseller „Schnelles Denken, langsames Denken“ des Psychologen und Wirtschaftsnobelpreisträgers Daniel Kahnemann. Mehr noch: Wir Menschen neigen dazu, glückliche Entscheidungen im Nachgang als Genialität der Entscheider zu verklären und daraus Erfolgsprinzipien zu konstruieren.

Zu Recht beklagt der Publizist Gunar Sohn, dass das Werk Kahnemans, das nach der Veröffentlichung im Jahr 2012 für einige Aufregung sorgte, viel zu schnell wieder aus der öffentlichen Diskussion verschwunden ist. So blicken auch heute noch viele Menschen voller Bewunderung auf vermeintliche Super-Manager und (digitale) Leuchttürme, obwohl diese sich bei genauerem, langsamen Nachdenken zumeist als Irrlichter herausstellen.

Fakt ist: Wirtschaftlicher Erfolg ist in einer sich dynamisch verändernden, zunehmend komplexen Welt nicht planbar. Strategien – und mögen sie (in der Nachbetrachtung) auch noch so genial erscheinen – sind und bleiben eine Wette auf die Zukunft. Gleichzeitig benötigen die Menschen Orientierung – auch und gerade in einer zunehmend komplexen und sich rasant verändernden Welt. Sie wollen schließlich zielgerichtet handeln und nicht in den Wogen des Zufalls dahindriften.

 

Die Wahrscheinlichkeit eines Glückschlags lässt sich erhöhen

Wie aber lassen sich Unternehmen vor diesem Hintergrund erfolgreich führen? Beim Nachdenken über diese Frage stieß ich auf zwei aktuelle, von gestandenen Unternehmern verfasste Beiträge, die dieses Thema aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten.

Im ersten Beitrag befasst sich Alain Veuve, Gründer und CEO beziehungsweise Chairman mehrerer Startup-Unternehmen mit der Frage, „wie Sie mehr (geschäftliches) Glück haben.“ Den Ausgangspunkt liefert die Erkenntnis des Autors, dass der Erfolg seiner Unternehmen während der letzten 15 Jahre weniger mit der eigenen Brillanz als vielmehr mit Glück oder Zufall zu tun hatte.

Diese Einsicht sollte zwar in Demut, nicht aber in eine Abwartehaltung münden. Denn nach der Erfahrung Alain Veuves lässt sich die Glückswahrscheinlichkeit erhöhen. Dazu sollte man zielgerichtet nach den Chancen suchen – und in diesem Zuge aktiv auf die Menschen zugehen.  Zudem sollte man sich bereit machen zuzugreifen, wenn sich Gelegenheiten auftun. Zur Maximierung der Glückswahrscheinlichkeit gehöre schließlich auch, „Dinge, die sich nicht ergeben“ rasch und konsequent abzuschreiben.

Darüber hinaus weist der Unternehmer darauf hin, dass den „Glücksschlägen“ natürlich auch „Unglücksschläge“ gegenüberstehen. Um in solchen Fällen einem Komplettabsturz vorzubeugen, seien „eine gewisse Wachsamkeit und vor allem Demut und Dankbarkeit gegenüber den positiven Dingen und Gegebenheiten“ hilfreich, Selbstmitleid dagegen hinderlich. Im Fazit des gleichermaßen nachdenkenswerten wie inspirierenden Beitrags heißt es dann treffend: „Business-Glück fundiert immer auf einem Business-Model, das Hand und Fuß hat. Eine Strategie, die auf eine zukünftige Entwicklung wettet. Und auf harter Arbeit. Glück muss auf fruchtbaren Boden fallen.“

 

Glück allein reicht nicht – Mitarbeiter brauchen Orientierung

Veuves‘ Ausführungen kann ich aus persönlicher Erfahrung gut nachvollziehen. Aber lässt sich auf diese Weise auch ein Unternehmen führen? Um gemeinsam Probleme der Kunden zu lösen, reicht es schließlich nicht aus, dass sich jeder Mitarbeiter als des eigenen Glückes Schmied begreift. Selbstorganisation, agile Mindsets und Purpose hin oder her: Die Mehrzahl der Menschen suchen und verlangen nach einer konkreten Orientierung. Wie aber schafft man Orientierung, wenn sich in dem zunehmend komplexen Umfeld Planung oft als Makulatur erweist?

Und nein: Ausgefeilte Boni-Systeme taugen weder als Orientierungshilfe noch zur Motivation der Mitarbeiter bei der Lösung komplexer Probleme, sie wirken eher kontraproduktiv. Dies wurde in den letzten Jahren bereits viel und breit diskutiert –auch an dieser Stelle.

 

Vertrauenskultur baut auf ein übergeordnetes Wertesystem

Vor diesem Hintergrund verweise ich gerne auf einen aktuellen Beitrag von Uwe Rotermund, Gründer und CEO (Chief Empowerment Officer) der IT-Beratung noventum consulting sowie Autor des Buchs „Glücklich führen“. Ich lernte den Unternehmer vor etwa zehn Jahren im Rahmen eines Forschungsprojektes kennen. Unsere ersten Gespräche sind mir noch gut in Erinnerung: In einer Zeit, in der die meisten Unternehmen noch straff hierarchisch organisiert waren und Buzzwords wie Selbstorganisation, Agilität und New Work noch nicht die Schlagzeilen bestimmten, berichtete mir Uwe Rotermund von der Etablierung einer Vertrauenskultur als Basis für den Unternehmenserfolg.

Uwe Rotermund, Gründer und CEO (Chief Empowerment Officer) der IT-Beratung noventum consulting. Bild: © Privat.

Uwe Rotermund, Gründer und CEO (Chief Empowerment Officer) der IT-Beratung noventum consulting. Bild: © Privat.

Seine Überzeugung damals (wie heute): „Planen, Messen und Steuern reicht heute nicht mehr, wir müssen hin zu einer Orientierung an einem übergeordneten Wertesystem, in dem der Nutzen für Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft verankert ist. […] Das Etablieren einer Vertrauenskultur ist sowohl unser primäres Ziel als auch eine wichtige Voraussetzung für eine effektive Steuerung der Performance.“

Das Zitat stammt aus einer Fallstudie zur Steuerung seines Unternehmens, die ich im Jahr 2013 im Rahmen eines vom Bund (BMBF) geförderten Forschungsprojektes zur „produktivitätsorientierten Steuerung von IT-Service-Organisationen“ (ProdIT) erstellte.

 

Kultur des Vertrauens sollte durch eine Kultur der Orientierung erweitert werden

In einem aktuellen Blogbeitrag vom Dezember 2019 kündigte Uwe Rotermund nun an, „mit den Superkräften von Objectives and Key Results eine Kultur der Orientierung schaffen“ zu wollen. Das Managementsystem OKR kommt bislang vorwiegend bei Startups und Tech-Unternehmen wie Google, Intel, Zalando oder flixbus zum Einsatz. Übrigens: Auch QSC, Herausgeber dieses Blogs, nutzt dieses System bereits seit über einem Jahr mit gutem Erfolg.

In den nächsten Wochen soll OKR nun auch bei noventum implementiert werden. Warum? „Erst durch eine klare Orientierung bezüglich der Ausrichtung und des Status Quo“, so argumentiert er in dem Blogbeitrag, „entsteht aus Autonomie eine gebündelte Energie zum Nutzen der Organisation. Erst dadurch wird der Wertbeitrag eines jeden Einzelnen erlebbar und fördert damit die intrinsische Motivation. Die Herausforderung ist nun, diese Orientierungspunkte so zu gestalten, dass sie für sehr viele Mitarbeitende sowohl attraktiv als auch verständlich sein müssen. Sonst wirken sie nicht.“

Die bislang eingesetzten Managementsysteme – ob ISO 9001/9002, Balanced Scorecard oder EFQM – hätten diese Anforderung nur unzureichend erfüllt. Zur Zeit der Implementierung seien sie nützlich gewesen, zeigten sich aber in der zunehmend selbstorganisierten Welt als „zu kompliziert, zu aufwändig und zu wenig verständlich“. Uwe Rotermund verweist in diesem Zusammenhang auf eine aktuelle Mitarbeiterbefragung, bei der „nur“ 75 Prozent der Belegschaft der Aussage zustimmten, sie hätten eine klare Vorstellung von den Zielen und den Wegen der Zielerreichung. Dieser Wert, der für andere Unternehmenslenker gegebenenfalls ein Grund zu feiern wäre, wird von ihm eher als Alarmsignal interpretiert. Sein Anspruch sei vielmehr eine Zustimmungsrate von 90 Prozent und mehr.

 

Objectives and Key Results (OKR) birgt hohes Potenzial, braucht aber ein passendes Umfeld

Aber was steckt hinter OKR? Das von dem Intel-Mitbegründer Andrew Grove entwickelte System ist kein Hexenwerk, der stufenförmige Aufbau ist einfach zu verstehen: Ausgehend von einer Vision, Mission und Strategie auf Ebene des Gesamtunternehmens werden für die einzelnen Teams wenige (bis zu fünf) qualitative Ziele, die „Objectives“, abgeleitet. Diese sollten möglichst präzise, inspirierend und herausfordernd formuliert werden. Den Objectives werden wiederum einige quantitative Schlüsselergebnisse, die „Key Results“ zugeordnet. Sie geben die konkreten Aktivitäten zur Erreichung vor und sind ergebnisorientiert und möglichst ambitioniert.

OKR-Managementsystem und „Superkräfte“ auf Basis der Ausführungen von Uwe Rotermund. Bild: © Andreas Stiehler.

 

Das OKR-System dient vorrangig der Fokussierung, um die knappen Ressourcen und die Energie der Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken. Es kann aber nur dann sein volles Potenzial entfalten, wenn es auf die richtige Art und Weise in einem passenden Umfeld umgesetzt wird. Die dafür zugrundeliegenden Prinzipien werden Superkräfte genannt.

Im Beitrag von Uwe Rotermund (und in der begleitenden Grafik) werden diese Superkräfte, die sich in vier Gruppen strukturieren lassen, einzeln aufgelistet. Bei der Durchsicht der Prinzipien wird deutlich, dass die OKR-Implementierung mit der Formulierung von Objectives and Key Results noch lange nicht getan ist. Im Gegenteil: Deren Realisierung steht erst am Ende des Prozesses, dem die Etablierung einer Vertrauens-, Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen vorausgeht. Die Partizipation der Mitarbeiter, ein hohes Maß an Transparenz sowie eine ständige Überprüfung und Justierung innerhalb sehr kurzer Zielhorizonte (Drei-Monats-Zyklus) sind für eine erfolgreiche OKR-Implementierung obligatorisch, eine Kopplung der Key Results mit Boni der Mitarbeiter wird dagegen ausdrücklich ausgeschlossen.

Um einen geeigneten methodischen Ansatz für die Umsetzung zu finden, wandte sich Uwe Rotermund an die Wissenschaft, konkret an den Lehrstuhl für Controlling und Unternehmenssteuerung der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster. Und er wurde fündig: Die Masterstudentin Jennifer Chang am Lehrstuhl von Prof. Dr. Martin Artz attestierte in ihrer empirischen Analyse dem Unternehmen „OKR-Readiness“. Die Implementierung im eigenen Unternehmen sowie auch in Kundenprojekten kann also beginnen.

[Zur Vertiefung: In diesem hörenswerten Podcast-Gespräch skizziert Uwe Rotermund selbst die Entwicklung seines Unternehmens und damit verbunden auch seinen eigenen Werdegang.]

 

Fazit: Prinzipien für eine erfolgreiche Glücksuche

Zurück zur Ausgangsfrage dieses Beitrags: Wie gehen wir damit um, dass der Geschäftserfolg in unserer zunehmend komplexen und dynamischen Welt in hohem Maße von Glück geprägt ist? Die Beiträge der Unternehmer Alain Veuve und Uwe Rotermund bieten hierfür sehr unterschiedliche Perspektiven, die gemeinsam aber einige wichtige Botschaften enthalten. Am Anfang steht die Einsicht, dass sich geschäftlicher Erfolg nicht planen lässt und auch nicht auf die vermeintliche Genialität eines Unternehmers oder einer Methode zurückzuführen ist. Eine Portion Demut auf Seiten der Unternehmenslenker ebenso wie eine Abkehr vom Glauben an die Planbarkeit des Erfolgs ist also angebracht.

Allerdings – dies ist die zweite zentrale Botschaft – lässt sich die „Glückswahrscheinlichkeit“ erhöhen, indem man aktiv und gezielt nach Chancen sucht sowie sich bereit macht, sich auftuende Möglichkeiten zu ergreifen. Anders gesagt: Glück stellt sich vor allem dann ein, wenn es auf fruchtbaren Boten fällt. Drittens erscheint es wichtig, von Wegen, die sich nicht als erfolgreich erweisen, rasch und konsequent wieder abzukehren – sowie sich mit Wachsamkeit und Demut für mögliche und ganz natürliche „Unglücksschläge“ zu wappnen.

Diese Prinzipien (der Glücksmaximierung) – so zeigen die Ausführungen von Uwe Rotermund – lassen sich auch auf die Steuerung von Unternehmen übertragen. Die Management-Methode OKR bietet die hierfür notwendige Orientierung. Dessen erfolgreiche Implementierung setzt jedoch eine etablierte Vertrauens-, Feedback- und Fehlerkultur voraus.

Abschießend noch ein Ausspruch des römischen Philosophen Seneca (4 v. Chr. – 65 n. Chr.), der die Botschaften der beiden Unternehmen wunderbar auf den Punkt bringt: „Glück ist, was passiert, wenn Vorbereitung auf Gelegenheit trifft.“

 

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